评“海尔的SBU运动”

jeremyxu 发表于 2003-05-22 17:10:00 | 打印
评“海尔的SBU运动”
  
   海尔提出要让其3万员工人人都是SBU.SBU(Strategy Business Unit)是目标管理的基础单位,在这个单位,其所拥有的权限,或者说可动用的资源虽然是确定的和有限的,但是如何配置和运用,却是有可能产生不同的效果。就是说这样的单位在给定的权限或资源的基础上有创新的空间,或者说有提高效率(投入产出比)的潜力。从理论上说,这种单位甚至可以细化到每个员工。美国新自由主义经济学早在70年代就提出过每一个人都可以是一个企业,因为每一个人都有自己的可用资源和追求目标,都希望实现尽可能大的投入产出比。但是从企业经营的角度,可控的目标管理的基本单位应该是分层的。如果一律细化到个人,有可能陷入到计算机乌托邦的误区。
  目标管理(MBO, Management by Objective) 是GE自40年代开始的管理实践,后经德鲁克(Peter Drucker)于1954年在《管理实践》中理论上提升为系统的管理方法。目标管理首先是管理理念的创新,即从传统的人治管理到法治管理,或者说从大经理(上级经理)管小经理的威权和指令式管理到团队根据需求、依靠资源、按照规则来实施自我管理。其次,目标管理要求组织行为要相应创新。组织行为(Organization Behavior)包括组织制度和运行机制。因为企业之所以产生是为了降低交易费用,也就是内部资源是共享的。目标管理机制把企业总目标分解为可操作的团队目标,同时也把可分解的资源量化(分解)到团队。但是,还有很多重要的资源是不能够和不应该分解的,如品牌、信息和各种支持服务。所以,目标管理的基本单位之间必须依靠制度来约束,即相互之间承担责任和义务,以满足各自的经营活动的需要。体现在组织结构上就是网络化,可以实现任意的点对点的联结和沟通(Communication)。体现在运作机制上就是内部契约化。最后,实施目标管理的方法论要有所创新。一方面,目标管理的宗旨是追求高效的投入产出比,即在目标不能改进时尽可能地减少资源的消耗,或在投入的资源一定时尽可能地提高目标价值。目标管理与传统的计划管理的区别在于前者是动态即可调整的。一般来说,目标管理是以预算管理主要工具,而财务预算是建立在销售预算的基础之上的,销售预算又是建立在市场预测的基础之上的。正因为市场需求在不断变化,所以市场预测也在不断调整,所以阶段性目标也要不断调整。在技术上可以通过滚动预算来解决。另一方面,目标管理的精髓是自我管理,虽然有制度保障即内部契约化,但更重要的是激励机制。企业管理是人力资源的运用,与其他资源的消耗不一样,人力资源在使用过程中可以增值。也就是说目标管理的基本单位可以通过创新来提升资源的使用效率,这需要对资源的使用代价有合理和稳定的界定,而创新的激励来自于收益和成本之间的剩余的分享。
   可见,目标管理的有效实施是建立在学习型组织的基础上。只有一个较完整的团队才能形成有效的学习型组织,才能作为一个实施目标管理的基本单位。
   作为目标管理在中国大陆的最早实践者,我们在目标体系的设置、内部契约的制定和激励机制的设计都有比较成功的经验。在90年代初,香港招商局蛇口工业区作为深圳最大的企业集团(年营收为25亿)实施了对下属子公司的目标管理,时称“剩余收益制”。其中的关键就是剩余收益,借鉴了GE的财务管理指标,也就是超过资本成本(Capital Cost)的部分。而资本成本是以该企业前三年的平均资金利润率为基准,全年的资金占用平均余额乘上平均资金利润率为全年上缴的基数,剩下的作为剩余收益经营层可以分享。一方面,要减少上缴,只有加快流动资金的周转和减少不必要的开支;另一方面,要增加剩余收益分享又必须增加营业收入。这里,可弹性占有和使用的资源(流动资产)虽然受到已有的固定资产投入所产生的生产能力所限制,但更重要的是按照合理稳定的价格有偿地使用。所以经营层有积极性挖掘生产潜力,提高资金使用效率,因为目标和回报都是可控的。
  企业作为以人力资源为中心的生产资源集中配置和运用的组织系统,因不同的专业分工而分设不同的子系统。核心的系统是资源配置即决策系统,市场研究和经营计划则是决策支持系统,采购、生产、储运和分销则形成供应链实施系统。从系统的功能性质而言,只有面对不确定因素的组织才有创新的机会,如新产品研发和市场营销。而多数组织主要职能是按照已定的运作机制和操作规范,为实现阶段性和局部性目标实施各自分工。海尔推行SBU运动的出发点是为了应对信息时代的市场竞争,要让每个员工都面对市场,让每个员工都能在各自的岗位上不断创新,让每个员工都在精神上成为企业的主人。我们认为可从三个方面加以讨论:
  第一, 并不是每个部门都要面对市场,更不用说每一个人。企业的目的就是创造市场,但首先要了解市场,研究市场的潜在需求,即做好市场调研(Market Research);其次是根据可能运用的资源开发能够满足这些需求的产品和服务(R&D);最后是让目标用户方便快捷的得到和安全地使用(Promotion, Distribution, After service)。所谓面对市场,是可能由于市场的不确定因素影响自身工作绩效,是一种动态的不断试错的学习过程。这样的功能和职责一般由研发、市场推广和产品分销及售后服务部门来履行。
  第二, 没有风险的效率改进不是SBU运作。企业内部每一个工作岗位都占有了企业的资源,都有提高资源使用效率的可能性,但这种改进不应是常规性和指令性的。劳动者与企业的工作契约,主要是制约劳动者在规定时间内须按照认可的规范从事劳务,能否不断提高效率不能作为惩罚的依据。也就是说多数个人和职能单位在一般情况下对于资源的占有和使用是既无风险也无潜力的。而作为SBU,实际上是企业家型的经营单位。因为其目的是提高资源使用效率,无论资源的配置和使用以及目标的调整都有充分的自主权,并且正因为承担了风险才有了创新的可能。
  第三, SBU必须依靠专业精英和团队学习。企业家创新是以专业知识为基础的,所以真正的企业家往往是一个学习型的经营团队。新经济的主要特征是信息的产生和交流极为发达和迅速,所以一方面分工更加细化,产品和服务的个性化也更加细化;另一方面知识的学习和运用也更加快捷有效,即竞争更加激烈。应对信息时代的市场竞争不是靠全民皆兵式的人人面对市场,而是尊重专业知识,培育学习型组织,推行知识管理。这也是现代企业制度要以职业经理人为团队领导,以团队成员知识性成长为根本激励,在不断学习中形成企业文化。
  

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  凡是做了一分 必须总结出十分 宣传出百分。
  做不做没关系 但是一定要宣传。
  
  
  
  
  很多还不做呢,最重要的要有继承性,不要换一领导就改一政策。
  职能部门目标如何设定?
  个人目标如何与公司目标钩稽?别告诉我用什么平衡计分卡哦
  所谓“SBU”,就是Strategical Business Unit,直译为策略事业单位。海尔将它理解为:如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU,那么集团总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。 文章举了“发货经理”李伟和“钢板采购经理”张永劭两个基层例子。有兴趣的朋友可以直接看看报纸,我就不赘述了。
   从张瑞敏推行SBU的战略意图看:SBU制度的目标是改造和完善企业的创新机制。然而,内部市场化和由此演进的SBU能不能实现这个目标呢?
   九十年代中期,一批归国的新左派经济学家试图为日益衰困的国企求解。他们树立了“邯钢经验”和“鞍钢宪法”两面大旗。邯钢经验的实质就是“内部市场化”,而鞍钢宪法的实质是全员参与企业管理。事过境迁,邯钢已经偃旗息鼓,海尔却重拾牙慧,把“内部市场化”梳妆打扮后,换个洋名,就如此隆重地推出了SBU(真是SB YOU)。这种重名称演进而轻本质发展的做法却是完全符合海尔“新概念经济”的战略。这样的SB SHOW无论是在理论上还是在实践中都不能解决国企的创新机制问题。
   企业之所以形成,是因为它的内部交易成本小于社会交易成本。从张永劭的例子看,由于海尔“在采购方面有很强的规模优势,规模优势带来的自然是价格优势,而质量和价格优势对那些想搭顺风车的企业来说,是非常具有诱惑力的。于是,自2003年起,张开始开拓集团外客户,做第三方采购。张通过海尔流程再造搭建起的平台,创造了更多新资源,把业务扩展到社会上,成为真正的MMC(微型公司)。”在这里,我们可以看到,只要钢板采购部门的业务扩展到社会上,那么,海尔母公司和采购部的内部交易成本就会等于或大于社会交易成本, 若是,则采购部就没有了继续留在海尔内部的理由;同时,采购部的外部效应自然地决定了它具有与母公司的离心力。由此可见,对于那些具有外部效应的企业部门(如采购,部件生产等),SBU体制或内部市场化会产生天然的悖论:一方面是这些部门随着市场参与度的提高,离心力也增强;另一方面,母公司却力图将这些部门继续纳入SBU体系内。除非让这些部门独立,否则,母公司与部门间的博弈将摧毁企业的创新机制和SBU体制。(对于这一点,也许有人会用资金流的理论来辩解,但要考虑到这条资金链是多么脆弱)。一个企业把各个具有外部效应的部门整合在一起,是因为企业能够通过经济活动消化内部交易成本,所以,合才有向心力,才有创新。
   企业内部的经济活动是依靠行政手段来推动的,模拟出内部市场只是一相情愿。 从李伟的例子看:“为保证李伟能够盈利,公司提供相关资源,如果掌握这些资源的部门没有提供到位的支持从而造成李伟这个SBU的损失,李伟可以向这个部门索赔,所得费用亦归入“营业收入”。这样,李伟的PTD(Product To Door即产品从生产线直接发送到客户的门)从60%达到了100%。”李伟提高了生产效率,但提高生产效率的机制,或者说她的创新机制不是靠模拟市场,而恰恰是依靠行政手段。在海尔的模拟市场里,仲裁规则的制定,仲裁,仲裁的执行,都是赖于行政。张瑞敏这种张冠李戴的做法不过是粉饰其SBU体制而已。
   内部市场化和SBU制无法催生企业的创新机制,这是经济活动规律所决定的。内部市场,模拟市场,SBU尽管可以在外形式上模仿真实市场的皮相,但在本质上却不能模仿出那只“看不见的手”。
  吐..........
  
  有没有自己独创的,哪怕一点点,一点点也好.........
  
  SBU,是不是这个意思:
  
   傻 比 呦.......
  先看看现在国内企业家的处境吧。
  谁能保证没说过。。。话?
  讲的什么呀 这么长的文字哪有时间看啊
  
  傻比你
  作者:阿修罗天 回复日期:2003-05-22 17:31:54
    凡是做了一分 必须总结出十分 宣传出百分。
    做不做没关系 但是一定要宣传。
  
  
  
  精辟!!!
  宣传工作第一位的母鸡理论,任何企业恐怕都不能避嫌。
  还有一句话,树大招风。
  
  凡是武林高手,是不屑于与小辈们斗的,那样先是灭了自家的声誉;小辈们是急于跟高手过招的,那样是扬名的捷径-不管胜了还是败了。
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